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  • 10-29
    2018

    湖畔大学教育长:过去十年,阿里、腾讯做对了什么?

    我从1999年开始研究互联网,2003年成为阿里巴巴的战略顾问,2006年全职加入阿里巴巴,负责战略工作,一口气干了12年。这12年,我参与了阿里巴巴、淘宝、支付宝、菜鸟、阿里云计算等数个千亿级美金的创业。这几年,因为创办湖畔大学,我又有机会跳出阿里巴巴,接触到了很多不同类型的创业企业,让我开始意识到大家对未来的感知有很大的差别。其中一个很重要的原因就是,中国是个快速变化的市场,技术变革、政策环境、经济结构变化带来的商业大变化,不但激烈而且迅猛,变化的周期又很短,原来20年才走完的周期,现在可能10年甚至七八年就已形成了一个完整的周期。在这样一个剧烈变革和转型的时代,我们很难看清楚未来,但是越是这样,越需要有一个相对长期的视角。我们现在看到的趋势,可能不仅只是下一个10年的趋势,更可能是关系到未来20年、30年、甚至是50年的大浪潮。今天我们眼前发生的一切都是一个新时代的开始。全球*值钱的互联网公司都做对了什么?在线化、智能化、网络化2017年全球市值排名前10名的公司中,有6家(苹果、谷歌、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、Facebook)在10年前几乎都还默默无闻,而今天市值都超过了5000亿美元。这些巨头究竟做对了什么?我总结了它们在三个重要方向的创新:第一,在线化。顾名思义,就是联网,将物理世界转换映射到一个互联网上的虚拟世界中。20多年前,微软用IE浏览器赢得了PC互联网时代,并在商业世界一直能占据一席之地。苹果公司则用iPhone奠定了移动互联网时代的硬件标准,将硬件、软件、服务、生态全部合为一体,完成了移动互联网化,成就了今天的苹果帝国。第二,智能化。谷歌的成功,*重要的是推动了整个商业的智能化进程。搜索是第一款大规模商业应用的智能服务,任何人在搜索框中输入一个关键词,就能够让全世界的知识为你服务,并能够迅速在秒级时间内获得你想要得到的信息。这是一个了不起的突破,我们今天回想起来都觉得是一个奇迹。除了搜索之外,智能服务的第二个核心产品是推荐。亚马逊可以说是这一领域的开山鼻祖,这也是它能够在营销端获得巨大突破*重要的基础。另外,亚马逊把零售和物流全流程在线化,使得零售效率得到了巨大提升。第三,网络化。腾讯和Facebook都是在社交网络化方面走得很远的企业。阿里巴巴,特别是淘宝,则是将网络协同和智能化这两个方面做成了一个紧密结合又互相促进的生态。谷歌非常赚钱的广告系统,也是一个由***的小广告主和***的网站所组成的高效生态。所以,可以看到,如今*成功的互联网企业都是在在线化的基础之上,在网络化和智能化方面取得了重大突破。我把这一批具有代表性的互联网企业统称为“智能商业”。*近中国发展比较快的互联网企业,都是在这三个轴上有新的突破,才在一个领域里面奠定了自己的领先地位:今日头条就是走在智能化这条路上,它从传统的内容搜索走向内容推荐,并在这个点上打穿,成就了自己过去几年的爆发式成长;滴滴完成了打车服务的在线化,当然,前提是有了智能手机的广泛普及。由于有了地图服务,让在线定位变得非常清晰,在这个基础上,滴滴把打车服务变成在线服务,然后通过算法进行优化,成为智能服务,从而成就了自己;美团,一方面是把传统的生活服务在线化,另一方面也是在构建一个生活服务的协同网络。智能商业双螺旋:网络协同+数据智能智能商业*重要的两个子组成部分,分别是网络协同与数据智能。二者机制不同却又相辅相成,网络协同推动数据智能发展,同时,数据智能也成为了网络协同扩张不可缺少的助力,构成了智能商业的双螺旋。网络协同,指的是通过大规模、多角色的实时互动来解决特定问题。以前我们解决一个问题,通常需要通过命令,科层制或者在简单市场中通过价格信号进行调整,但今天更多的是通过大规模的、并发的、多角色的实时互动加以实现。举个例子,腾讯微信的推出就是社交网络的巨大成功,它把全中国的人都联在了一个网络上,已经达到了8亿多的用户。而Facebook连接全世界的使命,让它在全世界的扩张也以****的速度在往前滚动。他们的核心是在网络协同的方向上卷入更多的人,产生更丰富的互动,带来更大的社交体验和价值。而淘宝和谷歌除了在网络协同的方面有比较大的发展之外,同时在数据智能方面也有很大的领先。这也是智能商业的第二个组成部分。数据智能的本质就是机器取代人直接做决策。谷歌基于数据智能,推出了精准营销的广告方式,实现了广告价格的实时在线,通过拍卖市场来决定价格。而不是事先由刊登广告的媒体来决定它的价格。另外,谷歌的广告另外一部分叫AdWords,通过一个在线平台,把海量的小广告主和海量的小网站联结在了一起——构成了网络协同。以前无数的小广告主根本就没有地方可以投广告,很多的小网站因为流量非常有限,也根本不可能卖广告,但是通过谷歌这个巨大的引擎,把他们融合在了一起。所以,谷歌是一个双轮驱动的创新型企业。淘宝其实也是类似的。淘宝不是零售商,不拥有任何一件商品,而是一个赋能卖家的平台,通过联结买家、卖家,以及各种各样的服务商构成了一个新的零售合作网络。同时,淘宝本质上就是一个搜索和推荐引擎,可以让你在上来的第一秒钟就能得到你想看的东西。淘宝这个智能生态的核心驱动力也是网络协同和数据智能。淘宝的卖家协同网再看看过去几年冒出来的新企业,比如说大家熟悉的滴滴。滴滴的本质是基于数据智能,把用户(一个乘客和一个司机)快速地匹配在一起。算法可以让匹配效率越来越高,乘客等的时间越来越少,但同样重要的是司机空跑的里程要越来越少,这样的话客户的成本也会越来越低。另外一个典型的例子是“今日头条”。当大部分人认为从新浪的门户到微博、到微信的公众号,内容领域已经没有多少创新空间的时候,今日头条通过智能的推荐引擎,变成了一个大家都离不开的内容推送平台,取得了非常大的突破。可见,在越来越多的领域里面,无论是基于数据智能,还是基于网络协同,都能够产生领先的创新企业。未来如果不在这两个方面有质的突破,在新商业的竞争中,你是没有生存空间的。黑洞效应:智能商业胜出的秘密讲清楚了网络协同跟数据智能双螺旋的运作,我想回过头来解释一下:滴滴、今日头条、摩拜、快手、瓜子,到*近的抖音,为什么这些互联网新兴企业能够拥有如此强大的生命力?同时,那些已经拥有庞大体量的互联网公司,例如阿里巴巴、腾讯、亚马逊,又是如何继续保持高速增长的?我称其为智能商业的“黑洞效应”。既然叫“黑洞”,自然意味着它有巨大的能量场。那么这些“黑洞”的能量场又是如何形成的呢?第一是网络效应。网络协同天生就带有“网络效应”,具备指数型扩张等大众已经非常熟悉的互联网天然优势。第二是学习效应。数据智能有着乘法的优势,打个比方,机器的算法在对数据的不断处理过程中,就提升了自己的智能水平。这是7×24永不停歇的自我运转,所以这种学习效应是乘法叠加的。“黑洞”型企业越学越聪明,学得越来越好,越来越快,这就是学习效应。第三,我称之为“数据压强”。当一个网络不断扩张的过程中,数据天然会被记录下来,数据就越来越多。在这种巨大的原生性压力面前,人力束手无策,数据智能是**且必然的选择,这天然推动数据智能的发展。以淘宝为例。早在2008年之前,我们就已经感觉到传统的类目再也无法处理这个平台上如此之多的商家和商品信息了,消费者的购物效率出现了直线下滑的趋势。因此,淘宝从2007年开始计划,在2008年全面投入,用搜索引擎取代了传统的分类浏览。对于搜索引擎而言,处理一亿件商品与处理一百亿件商品并没有太大的区别,只要它的可扩容性可以承载就可以了。这是人力无法达到的效率了。第四,数据的积累又会进一步推动网络的扩张。数据跟物质完全不一样,物质越用越少,而数据和信息的使用过程是一个价值创造的过程,谁看了,有多少人看,本身就有巨大的信息含量,如果这个人再点个赞,再写个评语,再转发一下,信息的价值就更加以几何级数上升。所以任何互动产品的设计都非常有价值,因为你让信息的消费,变成了信息的再生产,变成了信息价值的再创造。数据传播的边际成本又非常低。这种不对称性,使得数据有很强的动力去尽可能地在全网络传播,这是一种天然的网络张力。以上四大优质DNA的重叠附加与彼此赋能,让有着“黑洞效应”的企业们占据了指数级增长的竞争优势。这些优势的乘法叠加,足以在各自的行业和领域内掀起一次又一次的惊天风暴,也由此诞生了一个又一个智能商业独角兽。传统商业在面对这样的对手时,几乎毫无还手之力。在智能商业的时代,想要让自己的企业获得成功,首先要问自己 4 个问题:第一个问题,我的企业能否*大限度地实现网络化?第二个问题,我的企业能否尽可能地引入机器的学习效应?第三个问题,我的企业能不能在网络扩张的过程中,尽可能地用机器决策取代人工决策?*后一个问题,我的企业能否让自己收集的数据与更多不同类型的数据产生交换?这4 个问题,每解决一个,你就离成功更近一步。这4个问题代表了“黑洞效应”的4 个不同优势,无论哪一个优势都能为你的企业带来巨大的发展动能,都能为你的企业创造出巨额的价值。
  • 10-26
    2018

    海底捞董事长张勇:我们的核心竞争力从来都不是服务!

    都说服务是海底捞的企业战略,是海底捞的核心竞争力。但董事长张勇自己的解读却不是。他认为,海底捞之所以强大、所向披靡,核心竞争力是他自己独 创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系,这是海底捞自己摸索尝试出来的,也是餐饮行业所独有的。海底捞张勇,是一个技校生的逆袭。1988年,18岁的张勇技校毕业后,进入四川拖拉机厂。“靠双手改变命运”,是张勇常说的话之一。这位出生在四川简阳的70后,儿时*深刻的记忆就是贫穷。初中毕业后,他在父母的要求下,进了简阳一所包分配的技工学校学电焊。这件事让张勇感觉很不爽,时至今日,他仍然以初中毕业,来介绍自己。18岁,张勇技校毕业,分配到了他父亲当厨师的国营四川拖拉机厂。但在他眼里,父亲辛苦了一辈子,也没能改变贫穷的命运,工厂显然不是他施展抱负的地方。1994年,经历了几次“走捷径”失败后,张勇决定正正规规开家火锅店,就在他为取名而烦恼时,一旁打麻将的老婆,正好和了把“海底捞”,于是一家具有传奇色彩的火锅店诞生了……94年,第一家“海底捞火锅”正式开业。如今,他管理2万多员工,公司年营业额达数十亿。以下是张勇对自己独 创的人力资源体系的总结:用双手改变命运问题一:海底捞的核心价值观——“双手改变命运”,是怎么样形成和确立的?张 勇:餐饮是一个完全竞争的行业,消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度,而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以,我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是,只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条,我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念,就是认可我们的企业,就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的,因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。这个价值观一旦确立,我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如,我们员工的职业发展规划,其实就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员,并不是说外面的管理人员不好,而是从外面聘人,把好的职位都留给外面的人,我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运,实际上却把大家的路给堵死。所以,我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走,不能坏了规矩。问题二:海底捞招人是什么样的标准?海底捞员工的离职率在10%以下,这在同业内是很低的,你是怎么做到这点的?张 勇:坦白说,我们招人没有标准,因为我们招不到人,我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康,愿意干,我们就可以招。一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话,海底捞的员工流失率是非常低的,而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了,甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费,都没有人走。此外,还有很多单位愿意到海底捞招人,我们还推荐一些人到其他地方去,都没有人走。从我创业到现在,我们只走了两个干部。这些年来,我*自豪的就是海底捞员工的忠诚度,因为这个忠诚度,实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方,员工会去弥补,这个是我很满意的。其实干部是离不开海底捞的,因为海底捞能让他有一个体面的生活,换到别的地方去,可能他什么都没有。一个人要体面地生活,收入是一个基本的前提,在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代,我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简单,但这使他在当地村里面很威风,他会觉得到了海底捞以后,连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职,那就可想而知了,连他父母都会帮我说话,让他留在这里好好干。如何留住人才的秘诀问题三:海底捞员工的工资水平比同行业高多少?张 勇:我不确切知道同行业的工资水平是多少,我估计差不多高出同行业10%。我觉得这个是微不足道的,更重要的是打造人力资源体系,在这个体系中,让员工在物质和精神层面都有收获和发展。问题四:如果招聘员工真没得选的话,这些员工进来以后,又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢?他们怎么能够像老员工一样对待客户,或者按照企业的规定和要求去做呢?这个其实挺难的。张 勇:快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。除了个别失职的情况,我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇,到了海底捞之后,我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下,其实给他一点他就会很感激。我觉得我们其实可以做得更好,这里面有一个执行的问题。因为每一个新员工接触的是领班,而领班对公司企业文化的理解是有差异的。所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象,这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系,毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻,十九岁或者二十岁出头,让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标,确实很不容易。问题五:现在90后的人都开始进入社会工作了,你如何管理好这部分员工?张 勇:我们店里面很多员工都是90后,还是有很多很勤奋的。我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。比如,我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。比如对于我这个年代从农村出来的员工,给他父母发200块钱他就很感激了,觉得有面子。但是对于90后,再给他发200块钱可能就不适合他了。他可能希望在宿舍里面安一台电脑,下班之后打打游戏,跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们就得根据这些人的特点和需求,做不同的安排或设计。核心竞争力是人力资源体系问题六:员工、顾客、股东,这三者如果要排一个顺序的话,你是不是把员工视为第一位?张 勇:不是,做生意还是要赚钱的,我觉得三个都一样重要,而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资,员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后,你不停地压榨他,他就不会好好服务你的客户。所以在我看来,这三个是同等重要。对于员工的关怀,我一直希望我们能做的更多,做得更好。我们的员工绝大多数都是农民工,他们没有受过良好的教育,处在社会*底层。十几年前,很多农民工还拿不到工钱,很多餐饮业的员工就住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下,给他们的照顾适当多一些,外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不够的,和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们能够做的更好。问题七:海底捞的确非常注重员工的感受,为员工的生活和工作做出了人性化的安排。那么,海底捞的成本在同行业里是不是高一些?你认为员工不是第一重要,那你的核心竞争力到底是什么?张 勇:我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么,是环境、口味、食品安全还是服务品质?我想了很多,发现这些到*后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话,它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。关于成本,对于我们来说,主要是两类成本开支比较大。一个是食品安全方面的,一个是员工的劳动力成本。食品安全方面,我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割,包括洗菜的水要零细菌,清洗车间的温度等等,这些都是按照一个很高的标准在建,这个成本一定会高一些。至于劳动力成本的上升,我觉得这是一个好事情,因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入,通过市场的调节,通过增加售价,或者压低股东的一些回报,我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。你的售价可能会比其他对手高一点,但你是品牌,一切问题就解决了。海底捞如何考核员工?问题八:海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度,这个自由度大了,你可能就会面临亏钱。这方面你是怎么管理和控制的?张 勇:这个问题,其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。我们不能总是站在自己的角度上考虑问题,我们一定要站在别人的角度考虑问题。比如一个顾客到了海底捞要等座,座位也没有,一点小吃也没有,人家一定就不等了,而不等的结果就是我们没有收入。所以,我们必须在这种情况下增加一种服务,而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。还比如给客户退菜,对于我们来说,食材成本是很低的,所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。一些人都只算自己的账,不算员工、同事、顾客的账,所以合作者只会越来越少。做生意一定是要赚钱的,只是不能太短视,不能只是说这一单赚了多少钱。比如说顾客吃火锅,都喊咸了,这时应该给顾客免单的。因为顾客消费你的产品,是一个不合格的产品,这个损失一定是要由商家承担的。问题九:现在媒体都在宣传你不考核利润。利润到底考不考?如果不考核利润,店长如何去奖励?绩效跟他的报酬有什么关系?张 勇:利润一定是要考核的。我们对利润的看法,不看短期,而是要看长期。这个月赚不到钱,我一定考虑的是在未来赚更多的钱。但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润,因为我觉得,如果想让一个企业变得强大,每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要,但更重要的是,他们有没有能力把员工凝聚到一起,有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。我们考核店长就两个指标,员工满意度和顾客满意度。员工不满意,顾客就没法满意。我们的战略目标就是不断提高顾客满意度,在保证顾客满意度的前提下,把海底捞建设成一个民族品牌。苦练内功,做高端品牌问题十:把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落,是你说的吗?未来,你对上市有没有考虑?张 勇:我是这样提的,把海底捞开到全中国。这是一个比较笼统的说法。我还是想把海底捞做成一个高端品牌,火锅本身就是一个大众化的东西,高端也高端不到哪里去,但是我希望海底捞在火锅里面是一个比较高端的。换句话说,收费还想贵一点,但这一定受限于当地的消费水平,所以有些地方还是不合适开。我觉得现在制约我们的还是人力资源等几个体系的问题。一个企业要发展,还是软实力的问题。软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等,只有把这些体系建立起来,海底捞才能成为一个真正的品牌。当这些体系都很差的时候,你拿一大堆钱开很多店,这不是加速毁灭吗?所以我觉得现在不是快速扩张的时候,现在是静下心来打造基础体系的时候,我这么多年一直坚持这个观点。海底捞CEO张勇还分享过一个小故事:海底捞去日本开店时,一个40多岁男子跪拜在海底捞店门口,自称是某餐饮企业老板,听说海底捞做得好,前来学习。“我觉得很可怕,只是听说我们做得好就这么认真前来学习。”张勇说。
  • 10-15
    2018

    新零售咖啡是怎样炼成的??

    *近,小编的世界,被一个蓝色的咖啡精刷了屏!电梯里、电视上、办公室、朋友圈到处都被小蓝杯占据。 蓝色杯子,可辨识度很高,一看就是新品。可这个新品怎么这么爆? 仔细研究才发现,“小蓝杯”从0到爆,竟然只用了5个月,简直就是咖啡品牌修炼成精! 1.新零售咖啡精练成,竟只用了5个月! “小蓝杯”,本名luckin coffee(瑞幸咖啡),去年11月,创始人兼CEO钱治亚还在神州优车做运营一姐,是董事长兼CEO陆正耀点名表扬的好伙伴。 陆正耀特地在她离职前攒了个饭局,请来自己关系比较好的媒体朋友为其创业背书。 事实证明,在钱治亚的带领下,luckin coffee这5个月的发展也确实亮眼! 2017年11月,钱治亚离职前,三位分别来自意大利、日本和中国的WBC**已经到位,负责调制配方和设计产品。 紧接着,代言人到位。王家卫的御用影帝张震和文艺女神汤唯拿着“小蓝杯”的广告开始漫天投放,关于文艺与咖啡的讨论,逐渐发酵!  随后,luckin coffee的店铺,如火如荼的开起来了。 去年11月底,北京联想桥店和银河SOHO店上线。今年3月,luckin coffee门店已在北京、上海快速开出60多家,并且进入了深圳、广州、杭州、成都等13座城市。 进入4月,luckin更是加快了脚步!在全国13个城市开业300多家。5月底的目标是500家店面。 连钱治亚接受媒体采访时都说:不知道luckin的店铺数,因为每天都有不少新店开业。 据说五月份瑞幸咖啡还将启动A轮融资。 比起开店速度,他们的销量更残暴!据北京员工爆料: 北京东二环边上的银河SOHO店,高峰工作日的销量好到让旁边的重庆小面店老板“看不懂哪里来的订单”。 据此前业内估算,星巴克地段很好的店,每天的销量也仅在800~1000杯之间。 不过话说回来了,一个新品,在短短5个月内,是怎么从0到爆的? 小编觉得,luckin coffee能迅速“修炼”成精引爆市场,是因为掌握了新零售*本质的绝密武器:站在新消费的大背景下,从商业维度对传统咖啡业态进行了革命性升级。 2.luckin能对产业升级的绝密武器 为了练成这个武器,luckin coffee做了两件事,直戳新零售核心。 第一、遵循新零售价值排序,重构咖啡业起点 传统零售业追求的是通过快速扩张来实现规模化竞争,所以“经济原则”和“效率原则”,是零售商经营理念的核心内容。消费者利益,往往是*容易被忽略的价值因素。 例如同物不同价的问题,一直是消费者痛点。咖啡业,也是如此。 国内的星巴克,一中杯拿铁售价在30元左右,而在美国同样的一杯拿铁只要$3.65美元(各州间有1美元左右的浮动),值得关注的是,美国国民平均收入可是中国国民平均收入的5.5倍。 同样,即使在地价贵上天的香港,星巴克也比大陆卖得便宜。 但在新零售场景下,消费者需求是零售商的*大出发点。 luckin coffee创始人钱治亚,能在神州负责全国1000多家门店、100000多台车、数万名员工的高效运转,她的洞察力可以想见! 意识到这个问题,钱治亚对luckin coffee商业模式做的第一点设计是:重构行业起点,以人为本,回归咖啡本质。 首先,从消费者*敏感的因素入手,把咖啡的单价降下来。 luckin的定价,大约在20-30元,价格区间卡在了星巴克、Costa(30-40元)之下,又在肯德基、麦当劳等快餐咖啡(10-20元)之上。 其次,把整个行业的品质提上去。 luckin coffee选择更贵的阿拉比卡豆,比目前市场上的商业咖啡豆贵20%到30%,咖啡豆主要是来自于埃塞俄比亚和哥伦比亚产区等全球四个**产区的阿拉比卡豆。  当然,配料也必须是世界**。 焦糖,是意大利*有名、历史*悠久的咖啡类专用糖浆制造厂商FABBRI(法布芮)家的焦糖。 抹茶,是日本宇治抹茶株式会社旗下的无香精、无色素、无防腐剂,以独特的生物学功能和“绿色”本质为人称道的宇治抹茶。 咖啡机更是全世界成立*早、目前****的瑞士全自动咖啡机制造商SCHAERER (雪莱)。 自动咖啡机的应用大大提高了萃取压力和用水温度的稳定性,避免人为因素干扰可能给咖啡品质造成的影响。  第二、把握新零售的核心要义,塑造“智慧化”咖啡品牌 现在新零售讲究的是智慧化、个性化、定制化。 新零售咖啡luckin coffee如何答这一题? 依然是分步骤做两件事。 1、从整体上,为国人定制一杯高品质、专业的咖啡。为此, 2014年WBC世界**井崎英典、2003年WBC意大利**安德烈· 拉图瓦达和2017年WBC中国**潘志敏,都被请来了。 WBC,被称作咖啡界的奥运会,拿到**,有多难? 资料显示:每一年WBC,来自世界各地50多个国家的**选手分别要在15分钟内按照严格的要求和标准完成4杯espresso、4杯牛奶咖啡、4杯创意咖啡。来自世界各地的WBC认证评委根据饮品的口味、服务、创造力、技术水平和整体表现来对其进行评估。 三位WBC**的任务是:共同为中国人打造一杯专业的高品质咖啡。 luckin coffee的配方是从180余种拼配方案中测试得到,特别符合东方人的口味偏好。曾经也对消费者进行盲测,luckin coffee的口感得到众多用户的喜爱。 这样的定制,是对整个行业的推动,但还不够,因为新零售的核心要义在于:推动线上与线下的一体化进程。实体店与电商平台两大终端形成真正意义上的合力,从而达到对整个行业在商业维度上的优化升级。 于是,luckin coffee又做了一件事。 2、结合大数据,给用户个性化的咖啡 与普通咖啡厅不同的是,开店之初,luckin coffee就没有收银台,也没有收银员,无现金交易,点单和支付都在线上完成——用户通过APP下单,然后再选择送货或者自取。 为了保证外送咖啡的品质,特地选择与顺丰合作。 消费者一旦选择了自己喜欢的口味,后台也会记录用户的偏好。  将门店与APP深度结合,有很多优势。既解决了传统零售业获客成本高企的难题,也吸引了不少因购买不便而放弃消费的潜在咖啡用户。 钱治亚更看重的是:线上消费,能帮助luckin coffee迅速积累精准的咖啡大数据。 借助这些一手且精准的咖啡数据,咖啡零售行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题,都将迎刃而解。 不过,当前*欣喜的事情是:luckin coffee真的爆了,连平常不怎么喝咖啡的人都忍不住先买为敬。大众点评里,消费者直接把luckin coffee称为网蓝咖啡或小蓝杯。 3.结语:新零售咖啡luckin的*大挑战 luckin coffee迅速爆了,但它也并非没有挑战,例如选址、店面运营、员工培训等问题。此外,如此大手笔砸钱推广品牌,资金链该如何保证? 不过目前看来,钱治亚并不担心钱的问题: 第一,创业之初,她就准备了10个亿,开店用不了这么多钱,她已准备好资金教育市场,拼出luckin coffee的知名度。 第二,投资人认可她的判断。陆正耀不止做了luckin coffee的天使投资人,口头承诺“缺钱了,就来找我!”据说,还为她找来多位**天使投资人。知名投资人、愉悦资本创始合伙人刘二海也对钱治亚此次创业评价甚高。 在消费升级的大背景下,中国正在成为世界上*具潜力的咖啡消费大国,用户需要真正有品质且定制化的“智慧”咖啡。 就像国外有亚马逊、谷歌和Facebook,国内就有阿里巴巴、百度和腾讯。 —END—
  • 10-08
    2018

    那些刚毕业就进大公司的人,现在过的怎么样了?

                                         每当面临择业时,大家都会在去大公司还是小公司之间举棋不定。有人认为大公司稳定有体制,还有一些人则会觉得小公司适合自己野蛮生长。                                                                                           那么到底是去大公司兢兢业业,还是去小公司轰轰烈烈呢?01就职华为12年离职后在医院做抖音                                                                                                      “拍短视频,开抖音号。一个半月100万粉丝……”            表妹在一家私立医院做牙科医生。谈到*近空降的新院长,根本停不下来。新院长是从华为辞职出来的。据说一毕业就进了华为,做了十二年。到医院一上任就烧了三把火:调整组织架构、设置苛刻考核、严格目标导向、责任到人。连续两周,每晚都召开骨干会议,制定策略到凌晨。所有人被折腾得苦不堪言。没出半月,就有五个医生辞职。但另一方面,新院长也确实有想法有能耐:他主导开了医院的抖音号,又对接当地新媒体大咖造势,再配合推出系列营销活动。第一个月,医院业绩翻了一番。业绩上去,院长毫不含糊,给所有人的奖金都加了倍。“有钱了,现在没人抱怨了,干劲都足得很。”表妹好奇地看着我:“哥,你们华为不是搞搞通信啊手机什么的,对医疗是纯外行呀,他怎么这么厉害?”“或许,只是因为他一毕业就选择了华为这样的大公司吧。”我说。02大公司更容易专注做事      新人刚毕业,该**大公司还是小公司?          我毕业时即入职外企,后来进华为,二者都是大公司。再后选择创业,和朋友一起成立了家小公司。职场选择,无论是哪一种都没有**的高下之分。事实上,也确实各有利弊。但即便以今天的立场,我仍会坚定地建议职场新人:人生第一份工作,应尽可能去大公司。这里所说的“大公司”,并不单指体量庞大,而是指行业中领先。同时,凡事皆有特例,我想谈的,是通常情况。 先说说我的前同事高哥的故事。          他就是一毕业就进了华为,做手机硬件测试,纯技术宅。做了八年,从硬件工程师到部门主管,见证了华为手机由籍籍无名到能与苹果抗衡。后来,为体验多元人生,他递交辞呈,进入腾讯,带领团队做手游开发。开发手游与手机硬件测试根本不搭界,腾讯为什么会义无反顾给高哥发offer? 我人生第一个上司曾经多次说过:            招聘员工,我*看中的除了人品,就只有一点——学习能力。考核应届生,我们看他的专业课学得怎样,能否灵活应用到复杂场景。而高哥这样的老将,八年闪亮的华为履历,看到的,是他始终聚焦狭窄领域,沉稳深耕一门技能,死磕出扎实的技术功底。他的学习力与专注力足够为应聘背书。事实也很快证明了新东家的眼光。高哥入职前,就花费数天,专注研究手游开发的细节与要素、团队情况及各个干系人,列出所有风险点及AP(行动要点),逐一提前制定好应对策略。入职第一天,大家都认为他要先热身,他却已经能成竹在胸地上道开跑。之后,他和团队陆续研发出了好几个爆款游戏,年薪很快突破百万。像高哥这种“螺丝钉”,我坚信,到哪都一定能快速又轻易地扎进去。心理学上有弗洛斯法则:要筑一堵墙,首先就要明晰筑墙的范围,把那些真正属于自己的东西圈进来,不属于自己的东西圈出去。做事专注,就好像凸透镜,将太阳光聚焦到一点,才能使物体燃烧。大公司能保障“稳扎一点,心无旁骛”的专注,能持续锻造个人学习力。*重要,是规范有度,个人分工细致,工作界限分明。相比而言,小公司身兼多职,若再加上管理、流程不规范,*终带来的,极易是浮于表面的“万金油”。 看似什么都会一点儿,却又什么都不精。          若毕业就身陷繁杂琐事,等来日真上战场,必然是会露怯的。深耕来自专注,专注源于垂直。做领域拔尖的螺丝钉,远胜过野蛮生长的万金油。这,是第一份工作要选择进大公司的第一个原因。03大公司更锻炼基础能力培养迁移思维                                                                  从“硬件测试”到“游戏开发”,高哥似乎根本不需要过渡期。                                               我深以为然。          他说:“现在的事跟我以前做的有根本区别么?一样的思维啊,换拨人换个产品而已。”进组第一天,他就能全面对接所有事项,展现出游刃有余。究其原因,除了深厚的技术功底和专注力之外,同样重要的,是“迁移思维”。美国心理学家贾德曾在“概括迁移说”中指出:理解了实际情况以后,利用概括化的经验或原理,能迅速解决目前要分析和调整的新问题。表妹的新院长之所以刚来就能力挽狂澜,同样也是掌握迁移思维。他成功“迁移”了华为的绩效管理方法、目标导向机制、狼性奋斗精神,并融合医院自身特点,*终实现突破。有人会问,小公司员工身兼多职,什么事都接触一点儿,不是天然更具备这种迁移思维?诚然,若仅仅只是搭个台子,或许没问题,差别在哪儿呢? 落地。 一件从没干过的事,要落地扎根并茁壮成长,你必须既有技术硬实力,又有灵活的迁移思维。这才构成充分必要条件。 “日本战略之父”大前研一说:你凭什么胜出?未来能够牵动世界大势的,是个人之间的竞争。能否独霸世界舞台,锻造他人无法超越的核心竞争力?你**的依恃,就是专业。 专业的思维**专业的态度。          迁移思维就是搭台子,大公司之于小公司,正如万丈高楼之于空中楼阁,一个根基扎实,一个缥缈无根。在旧领域总是浅尝辄止,迁移到了新领域,又如何做到扎根深土、稳稳落地?建过30层楼与建过3层楼,分别登顶后,再建另一幢30层楼,哪个相对容易?让你站的高度,见的风景,一开始就为你的思维高度、行动速度加持。这,是第一份工作选择去大公司的第二个原因。04大公司更能培养你的全局观            袁姐是我特别佩服的前华为人,和高哥一样,她也是硕士毕业就进了华为。在职十四年,售前、售后、销售、管理都干过。离职后,出于个人兴趣,开了家影视公司。对外,她对接投资人、导演和视频网站;对内,她一手抓编剧、拍摄与后期制作。“想要投资人决定投你,*难的,就是让他相信项目能赚到钱。”每一次,袁姐不仅做到让投资人相信,还令投资人带她进入圈子,介绍更多资源。每位投资人提到她时,评价都是两个字:靠谱。袁姐感慨,能一路顺风顺水,*想感谢的,还是在华为的经历。“在这样一家大公司,养成的不仅仅是职业素养。华为是大平台,提供了大体量,让我能有机会深度体验不同岗位,获得把握全局的能力。”客户的真实意图是什么?如何对症下药真正打动他;做销售培养出的敏锐,让我第一时间就捕捉到关键;参与者利益如何保障?如何让每个人不遗余力; 做过三年部门主管的我,很清楚要怎么办;从提出到*后成型,中间环节需要考量多少步?风险点在哪;我做项目经理积攒起来的经验,开始发挥作用。 知乎上有道问答:如何培养一个人的全局观?其中一个评论获得高认同:尽可能多的去体验,尽可能深的去思考。 小公司看似体验很多,但岗位职责不甚明晰。          所谓跨部门,有时可能只是老板的一句话,既随意又不系统。陷入低水平忙碌,难以真正塑造综合能力。而大公司跨部门很严格。像华为,调岗需要原部门绩效做背书。这就意味着,你先前必须是一颗“好螺丝钉”,才有机会轮岗做“新螺丝钉”。当一次又一次稳扎稳打后,“螺丝钉”*终能蜕变成万能型的“优秀金钢钻”。沉下心打磨成金钢钻,强于做随波而安的浮萍。这,是第一份工作就选择进大公司的第三个原因。05从大公司离职后,你能带走什么?        从大公司离职后,我们常听到一句话:光环是公司的,你带不走。公司还是那个500强,而你只是你。这话没错。但今天我们反过来问,什么是可以带走的? 1.财富          以华为为例,员工的收入构成一般是三块,工资、奖金和股票分红。待的年头越长,后两部分增长越多。同时,只要是正常离职,还有额外N+1个月(N为华为工作年限)收入补偿。相比多数小公司,财富积累速度不可同日而语。 2.优质的人脉在大公司,无论是华为或是其他,身边会有一群优秀的人,让你见贤思齐,迎头追赶。即便离职,他们也极有可能成为你将来潜在的合作伙伴。 3.扎实的专业技能          越是处在行业头部的大公司,越强调目标导向。令必行,行必果。尤其在狼性文化盛行的华为,你想混日子偷懒?不存在的。在严苛的绩效考核下,就算是被迫,你也得逼自己专业和职业起来。从大公司带走的这“三大件”,对我们*大的意义,是多元选择的可能。离职后,你可先悠闲度个长假,也可细细谋划。若想创业,也有相对充足的启动资金。优秀的朋友圈,会带来更多合作可能性。我离职后加入了“华友会”,里面都是前华为人。我现在不少项目,就是经由他们而来。身具**的学习力与职业化思维,信心满满挑战新领域。职场上,像高哥、袁姐这样的前华为人很多,文中的几个故事仅仅只是缩影。像华为这样的大公司也很多,它们都和华为一样,孕育了无数职场精英。我的老东家爱立信,百年企业,无论专业性还是规范性,堪称业界楷模。我一毕业就进入,迄今工作能力的养成,都深受影响。所以,若问在大公司历练过的职场人,后来都怎么样了?刚毕业的白纸新人,不如先竭尽所能,选择大公司。因为,你进得去,你很优秀;你主动选择出来,会遇见更优秀的自己。                                                                                                                                                                                                                   关注我们吧
  • 09-27
    2018

    一年一亿人,把海底捞“吃”上市

    赶着9月的末班车,这个月的港股即将出现第二家明星企业,跟美团一样,这也是一家和吃有关的网红企业。 不过,作为一家餐饮企业,它却常以变态级服务在你的朋友圈刷屏,比如为你美甲、给你庆生,还会担心你一个人吃火锅太悲惨……没错,这家网红店就是火锅界的扛把子——海底捞。 不出意外,海底捞创始人张勇将在这两天敲响港交所的那面锣。早在今年五月,一直闭口不谈上市的海底捞就宣布在港交所递交上市申请,各类数据还特别华丽: 2017年营收总额106.37亿,利润11.94亿,三年的复合年增长率高达70.5%。年客流量达到1亿人次,员工平均薪酬约6万元。平均每位顾客在海底捞消费94.6元,88.2%都是回头客,6成顾客每月去一次。你,有没有拖后腿?尽管海底捞选择上市的时间比较尴尬,但不尽如人意的大市情况并没有吓退投资者,相反,海底捞的机构认购情况不错。 目前海底捞的IPO定价为17.8港元,处于14.8—17.8港元招股区间的高端,而其公开发售部分则已获得约4倍超额认购,集资*多75.56亿港元,国际配售部分也已经超过20倍超额认购。这个成绩,甚至比一些互联网企业都漂亮。      近年来,网红餐饮店层出不穷,极尽奇葩营销,但真正成功的却不多。4万亿市场的餐饮行业,在深沪上市的企业仅有4家,A股市场除了3月份默默终止IPO的广州九毛九,至今“后继无人”。在港股市场活跃的也不多,海底捞已经拔得头筹。那么,作为一家火锅企业,海底捞是如何在清一色的网红餐饮店中脱颖而出的?它又凭什么获得资本的青睐?海底捞的上市对餐饮企业来说有什么启示?来听听大头们的观点。餐饮企业上市少的原因,是真正的餐饮企业太少。中国4万亿的餐饮市场,大部分还是小而散的分布,连锁率不足1%,很多老板还没有摆脱“做餐馆”还是“做餐企”的阶段纠结。 这背后既有长期以来餐饮业是以“劳动力密集”而非“人才密集”的问题,也有“手工业”色彩浓重而“工业化”进程缓慢的原因。总之种种原因导致餐饮业过去虽然是第一刚需的民生行业,但不是主流的一线产业。无法集约化生产、规模化发展就不可能诞生很好的上市企业。 不过,随着这几年大量跨界人才进入,移动互联网技术和平台的迅猛发展,餐饮业注入了很大的变量和动能。中餐的公司化进程明显加速,供应链发展速度也很惊人。餐饮业成为新消费、新零售的主流实验场。一大批品类定位清晰、重视品牌、致力于连锁化发展的新锐餐饮企业涌现,它们将成为未来中餐上市、资本化的重要力量。              海底捞旗下公司海底捞的核心优势很多,除了大家熟知的服务和品牌,我觉得很重要的是供应链整合能力。制约传统中餐无法做大的*大原因是无法标准化,坦言之就是对传统厨师的依赖。没有稳定的口味、可复制的标准化出品,中餐就无法连锁扩张。 海底捞正是选择了中餐里*不依赖厨师的品类,它的厨师就是消费者自己。标准化的料包+净菜,让海底捞可以保证每家店的口味一致性,而将更多的精力投入到真正的企业运营上。这个看似简单的逻辑,正是很多传统中餐无法突破的障碍。一旦有了标准化,海底捞就可以大力发展供应链,甚至切入快消零售渠道。这时候你很难说海底捞是一家零售企业还是餐饮企业。因为本质上它已经通过供应链系统将底层打通了,而供应链体系除了满足自身需要,还向全行业开放。所以我们看到海底捞旗下第一家上市公司,其实是它的底料供应商公司——颐海国际。 海底捞上市在餐饮企业中属特例  希望高服务和高质量能长久  几乎所有互联网垂直行业中,都会有一到两家公司能占到百分之二三十甚至百分之六七十的市场份额,比如滴滴、微软、苹果、摩拜、ofo等。而餐饮行业有4万亿的巨大市场,却只有几家企业在A股上市。 从根本上说,这背后是两种截然不同的商业逻辑:①以互联网为代表的企业属于幂律分布,简单说就是行业中的小企业几乎不赚钱,大企业能赚不少钱,一旦做大就能赢家通吃。 ②以餐饮为代表的服务业属于正态分布,简单说就是行业中不赚钱和很赚钱的企业都很少,大多数属于平均状态。互联网能赢家通吃的原因在于,以产品为边界,用户的增加不会带来人员和管理成本的上升。 餐饮等服务业则恰好相反,随着开店数量的增加,员工不断增加,管理成本呈几何级数往上翻,随之而来的还有服务不标准、客户体验差等问题。所以,以人为价值提供主体的服务业,很容易触及管理的边界,基本上没有做得很大的企业,这是行业天生分散的属性决定的。    以人为价值提供主体的服务业容易触及管理边界所以,餐饮业不可能出现垄断市场的巨头,服装业、理发业等也是如此。 但奇怪的是,肯德基、麦当劳做得很大,开到了全世界,原因是通过减少款式(一般餐厅有几十款菜式,肯德基、麦当劳只有十几种)来降低管理成本。 虽然餐饮业不容易做大,但海底捞又是特例,因为火锅底料可以工业化生产,海底捞不需要大厨。在整个餐饮行业中,海底捞的管理成本较低,*大的管理对象是服务员,而海底捞的厉害之处就在于有一套独特的文化逻辑去管理好服务员。所以,海底捞相比其他餐饮公司,做大的可能性略微大一些。目前,海底捞IPO定价17.8港元,为14.8—17.8港元招股区间的高端,公开发售获约4倍超额认购。小米公开认购超10倍依旧破发,说实话我比较担心海底捞的股价。另一个原因也是因为*近不少企业赴港上市,但整个港股的水位并不高。 不管如何,我本人钟爱火锅,也希望海底捞能在股价上有好的表现。当然,比股价更重要的是希望海底捞的高服务和高质量能长久。 海底捞可将一二线城市的经验  复制到中小城市  海底捞能在香港上市,是多年独特经营累积的结果。相对其他餐饮企业,海底捞的独特优势十分明显: ①标准化能力。海底捞的底料、操作等基本上做到了标准化,复制能力很强,资本充足下容易做到遍地开花。 ②品牌核心竞争力。海底捞将“服务至上、顾客至上”的服务理念做成了核心能力。其他企业很难模仿,更不用说去超越。             海底捞的附加服务:变脸表演③海底捞在中国火锅业市场占有率****,成为了餐饮行业的标杆型企业。餐饮行业高度分散,海底捞虽排第一,但市场占有率也仅为2.2%。说明市场还非常不稳定,巨头还远没有出现,海底捞今后还大有市场潜力可挖。 ④海底捞通过这些年的运营,已经在选址、服务、菜品、供应链、经营等各个环节做得非常成熟,新店的投资风险很低。根据海底捞招股书披露,海底捞门店一般在1—3个月内实现首月盈亏平衡,大部分的海底捞门店能在半年到一年内回本。海底捞这两年也明显加快了开店速度和全球化步伐。 ⑤海底捞市场下沉的可能性。三四线城市消费能力大爆发,为其拓展市场提供了新空间。之前由于客单价较高(2017年的客单价为94.6元),海底捞更多选择一二线城市开店。随着中产崛起、消费升级,海底捞今后完全可以将一二线城市的经验复制到中小城市,发展空间不可限量。
  • 09-03
    2018

    为什么大街上的水果店越来越多?难道做水果生意真的很赚钱?

    为什么大街上的水果店越来越多?难道做水果生意真的很赚钱? 其实,现在的很多企业都面临着岗位空缺、人才流失的困境。但是,*大的问题还是求职者与企业所需人才不匹配的原因。                再加上“大众创业,万众创新”政策的号召,创业的人越来越多。在众多创业项目中,开店做生意门槛低、投资较小、风险也                相对较小。在多数没有一技之长的人看来,做水果生意也算是一条出路。另外,水果是消耗品,水果市场也很红火。但是要想经营好一家水果店,赚钱不赔钱也是需要花不少心思的。                    在很多人眼里,水果是快销品,只要有人买就会有生意。然而,很多人都忽略了激烈的市场竞争,盲目开店终究                    会面临店面倒闭的风险。当然了,开水果店也会受到季节的影响。夏季水果种类较多,吃水果的人也多,就像到了夏天开奶茶店的人多一样。                  因此,开水果店被很多人看成了商机,致使大街上的水果店越来越多。
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